스타벅스는 커피를 파는 회사가 아니라, 일상에서 레저 공간을 제공하는 조직입니다. 우리는 스타벅스에서 커피를 마시고, 이야기하고, 공부하고, 사람을 만나고, 생각하기도 합니다. 스타벅스의 공간은 다양한 형태의 행위가 가능하도록 우리의 발길을 이끕니다.
스타벅스는 우리에게 ‘라이프 스타일’을 만들어주는 회사로 자리를 잡고 있습니다. 이 스타벅스를 이야기할 때 반드시 언급되는 사람이 바로 하워드 슐츠이지요.
오늘은 하워드 슐츠의 인재경영을 펀 경영에 차원에서 풀어보고자 합니다. 하워드 슐츠는 누구일까요?
그는 뉴욕 빈민가 출신입니다. 1953년 뉴욕 브루클린의 아버지가 막노동으로 생계를 이어가시는 가정의 삼 남매 중에서 첫째로 태어났습니다. 트럭 운전사로 오랫동안 일을 하셨던 그의 아버지는 폐암으로 세상을 등졌습니다. 그는 어린 시절부터 아버지의 부재로 경제적으로 어려운 시간을 가졌습니다. 그러나 어머니의 올바른 가정교육 아래 꿋꿋하게 청소년 시기를 보낼 수 있었다고 합니다. 고등학교 때에는 미식축구를 열심히 하여 대학은 미식축구 특기자로 진학하게 됩니다. 대학 진학한 후에는 운동과 학업에 열중했습니다. 그는 대학 졸업 후 제록스 등의 글로벌 회사에서 여러 가지 마케팅 관련 일을 했습니다.
1982년에 그는 드디어 스타벅스에 합류하게 됩니다. 그가 스타벅스에서 깨달은 것은 커피가 인간의 삶을 얼마나 바꿀 수 있는가였습니다. 스타벅스에서 일을 하다가 그는 이탈리아 생활용품 박람회에서 커피에 대한 ‘새로운 시각’을 깨닫게 됩니다. 그는 커피는 우리의 삶을 바꿀 수 있다는 확신하게 됩니다. 이후에 많은 사람이 반대했지만, <일 지오르날>이라는 커피 브랜드를 런칭하게 됩니다.
이 커피 브랜드를 운영하다가 1987년에 드디어 스타벅스를 380만 달러에 인수하게 됩니다. 그때부터 그의 스타벅스 제국의 서막이 열리게 됩니다.
펀경영의 차원에서 스타벅스는 세 가지 인재경영을 실천하고 있습니다.
첫째, 슐츠는 직원을 ‘동료’로 인식합니다. 이에 따라 직원들을 ‘파트너’라고 부르고 이들을 부하가 아닌 동등한 위치에서 스타벅스를 발전시킬 수 있는 구성원이라는 의식을 심어줍니다. 이런 차원에서 정규직원, 또는 파트타임 직원까지도 ‘빈 스톡(Bean stock)’이라고 불리는 스톡옵션을 부여합니다. 또한 모든 직원에게 의료보험 혜택을 부여하여 매장에서 일하는 데 어려움이 없도록 합니다.
둘째, 슐츠가 직원들의 재교육에 대하여 많은 신경을 씁니다. 스타벅스는 커피와 관련된 여러 가지 교육 프로그램을 만들어 놓았습니다. 대학 교육을 받지 못한 직원의 경우에는 대학 진학을 적극적으로 권유하고 등록금까지도 대주는 프로그램을 운영하고 있습니다. 이와 같은 고용주의 직원들 재교육 대한 투자는 스타벅스 직원들의 만족도 향상에 많은 영향을 미치게 됩니다.
셋째, 슐츠의 인재경영은 결국 구성원과 함께 성장하는 철학으로 귀결됩니다. 내부 직원들이 행복하고 만족스러울 때 스타벅스가 최고의 기업이 될 수 있다라는 철학은 직원이나 고객들에게 많은 호평을 받고 있습니다.
이와 같은 펀경영의 시행은 그를 두 번이나 현장에 복귀하게 했습니다. 스타벅스의 위기 상황 때마다 직원이나 고객 모두가 슐츠를 떠올리는 것이 어쩌면 당연한지 모르겠습니다.
슐츠의 인재경영에서 우리가 배울 점은 무엇일까요?
첫째, 직원들과 함께 성장하는 레저 회사를 구축해 나가는 것입니다. 우리 회사는 매출이나 고객 만족도 중요하지만, 직원과 오너의 공동 성장이라는 철학을 중요시할 때 우리 회사는 성공의 길로 나아갈 수 있습니다.
둘째, 회사 내의 교육 프로그램을 다양하게 운영해 나가는 것입니다. 이러한 프로그램 운영 초기에는 큰 비용이 투입되지만, 그 효과는 엄청납니다.
<준오헤어>의 강윤선 원장은 사내 교육 프로그램을 성공적으로 운영하는 CEO로 뽑힙니다. 1992년부터 사내 <헤어 아카데미>를 운영하여 리더십, 소비자 심리학 등과 같은 전문 코스를 헤어 디자이너들에게 이수하도록 하였습니다. 아울러 매월 1권씩 독서를 하고 토론할 수 있는 시간을 직원들에게 부여하기도 합니다. 제가 <준오 헤어>에 다녀오면 항시 기분이 좋은 이유는 바로 오너의 재교육에 대한 실천을 곳곳에서 느끼기 때문입니다.
셋째, 일터를 즐겁게 만들어야 합니다. 일의 공간에서 재미가 묻어나면 직원들은 신바람이 나서 지내고 이는 회사 발전으로 이어집니다.
차후에는 스타벅스가 코로나 팬데믹 이후 디지털 전환(digital transformation)에 어떻게 성공했는지도 소개할 예정입니다. 슐츠가 복귀하면서 임명한 최고디지털임원(CDO)인 아담 브로트먼이나 최고기술책임자(CTO)인 제리 마틴 플릭잉거의 활약으로 아날로그적 감성이 풍부한 스타벅스는 이제 디지털 교배에 성공한 조직으로 거듭났지요.
결국 슐츠의 스타벅스 제국이 건실한 이유는 이와 같은 펀경영 덕이 아닐 까요?
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